5 points de défaillance entre 5 M$ et 100 M$ en ARR • TechCrunch

J’avais le privilège de mener PlanGrid à 100 millions de dollars en ARR avant de quitter mon poste de PDG et de passer le relais à Autodesk Construction. J’ai eu des années pour disséquer les erreurs que j’ai faites avec ma première startup.

Quel que soit le secteur dans lequel vous construisez ou où vous en êtes dans le parcours de votre startup, de nombreuses choses échoueront probablement.

Cet article détaille les principaux points d’échec de PlanGrid et ce que j’en ai appris. Si ces réflexions aident ne serait-ce qu’un seul fondateur à faire une erreur de moins, je considérerais cet effort comme valable.

Structure organisationnelle et échec de la communication

En tant que fondateurs pour la première fois, nous étions trop créatifs avec notre structure organisationnelle. Nous avions une hiérarchie de gestion plate dans les premières années, et nous nous sommes vantés d’avoir dirigé notre startup comme “Star Trek” – vous étiez soit dans l’ingénierie, soit dans les opérations, et tout le monde relevait d’un fondateur.

C’était mignon jusqu’à ce qu’il cesse rapidement de fonctionner. Les gens se soucient des titres et des cheminements de carrière, et si vous voulez retenir des gens formidables, vous devez également vous soucier de ces choses.

En année 3, nous avons triplé de 30 à 90 personnes, puis doublé l’équipe à 180 un an plus tard. Ce furent les années les plus douloureuses, car nous sommes passés d’une équipe très performante à une équipe qui avait l’impression d’être coincée dans la mélasse. Nous ne savions pas comment embaucher des géants, alors nous avons recruté plusieurs cadres médiocres, qui à leur tour ont recruté des gens plus médiocres.

Pendant ce temps, la communication devient beaucoup plus difficile avec plus de personnes, et j’ai mal communiqué la direction de l’entreprise. Nous avions l’avantage du premier arrivé dans une catégorie que nous avons créée mais avons perdu notre position au cours de ces années de lenteur d’exécution.

Les gens se soucient des titres et des cheminements de carrière, et si vous voulez retenir des gens formidables, vous devez également vous soucier de ces choses.

Plats à emporter : Soyez créatif sur la façon dont vous résolvez les problèmes de votre client et non sur les structures organisationnelles. Embauchez un excellent responsable des ressources humaines en tant que partenaire commercial pour vous aider à recruter et à conserver la bonne équipe et à concevoir un bon flux de communication. N’oubliez pas que les joueurs A peuvent recruter d’autres joueurs A, mais que les joueurs B ne peuvent recruter que des joueurs C.

Conflit interne

Notre point d’inflexion le plus délicat a été de frapper le numéro de Dunbar – à 150 personnes, tout est allé au chaos.

La hiérarchie est un facteur. A 10, 20 ou 30 personnes, chacun peut rapporter à un fondateur. À 150, uniquement sur la base des ratios de gestion de base, le membre de l’équipe de première ligne est désormais séparé de trois à quatre degrés des fondateurs.

Ne pas se sentir comme une équipe unifiée devient dangereux lorsque vous n’atteignez pas les objectifs de revenus ou les jalons du produit. Lorsqu’il y a un décalage entre la vitesse et les performances, il est facile pour ceux qui ont l’impression d’être performants de blâmer tout le monde pour tout ralentissement. Il existe des tensions naturelles entre les équipes de vente et de marketing, le support et le produit, et le produit et l’ingénierie. Tout devient magnifié avec plus de personnes simplement parce que la communication devient plus difficile.